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CMMI软件过程能力认证流程

★CMMI认证知识★---★ CMMI软件过程能力认证流程★


CMMI评估
    
      CMMI评估不是第三方的认证工作(如ISO9001认证等)。CMMI评估是组织自己评价自己在实施内部过程改进后的绩效(PERFORMANCE) 。聘请SEI授权的评估师作为评估小组的组长只是为了确保评估的结果更加专业、更加准确以及更具权威性。
    SEI明确规定了CMMI评估方法,全称是:Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement,简称SCAMPI。
    主要CMMI评估流程如右图所示。
    CMMI评 估工作是企业迈向自我改进和自我完善的起点,也是获取客户及公众信任的展示。因此必须以科学、公正和规范的方式开展,坚决克服一些短期行为,尽量消除各种负面因素的影响。
    如需我公司提供CMM/ CMMI评估服务,请下载相关信息表认真填写,然后传真或E_Mail到我公司。我公司将指定项目经理进一步与您联系和沟通,并提供相关服务。
                    分析评估的要求
 (Analyze Requirements)

     
   编制评估计划
 (Develop Appraisal Plan)

     
   选择和组成评估小组
(Select and Prepare Team)

     
   获取和分析初始客观证据
(Obtain and Analyze Initial Objective Evidence)

     
   筹备客观证据的收集
  (Prepare for Collection of Objective Evidence)

      
   检验客观证据
(Examine Objective Evidence)

     
    验证和确认客观证据
  (Verify and Validate Object Evidence)

     
   记录客观证据
(Document Objective Evidence)

     
   产生评估结论
 (Generate Appraisal Results)

     
    宣布评估结论
(Deliver Appraisal Results)

     
   整理和存档于评估库
      (Package and Archive Appraisal Assets)

 
  
  
CMM/CMMI认证前的准备工作: 
      1.什么是CMM/CMMI?
     2.目前在我们软件开发工作中的哪些典型问题可以通过推行CMM/CMMI2的工作加以解决?
     3.如何看待推行CMM/CMMI对我们目前工作带来的冲击?
     4.推行CMM/CMMI到底在哪些方面能够给我们带来好处?
     5.综合描述国内企业在推行CMM/CMMI出现的典型问题及不良结果?
     6.我们企业需要推行CMM/CMMI吗?
     7.向谁申请CMM/CMMI评估?
     8.申请CMM/CMMI的认证费用有多大?
     9.如何确定合理的CMM/CMMI咨询费用?
     10.我们企业对CMM/CMMI咨询机构都可以提出哪些工作要求?
     11.我们企业在推行CMM/CMMI时是否一定要100%按CMM/CMMI条款执行?
     12.什么是推行CMM/CMMI工作中的平衡观念?
     13.我们企业可否跨越CMM/CMMI2级直接应用CMM/CMMI3级?
     14.推行CMM/CMMI工作中文化建设内容有哪些?
     15.如果我们要开展咨询工作一定要请国外机构吗?
     16.我们从什么地方可以查到SEI授权的主评员?

 

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CMM/CMMI认证前的准备工作:
1.什么是CMM/CMMI?
 软件能力成熟度模型(Capability Maturity Model For Software ,简称SW-CMM/CMMI),是由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所(CMU SEI)研究出的一种用于评价软件承包商能力并帮助改善软件质量的方法,其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进,增强开发与改进能力,从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。其所依据的想法是:只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构,不断进行管理的实践和过程的改进,就可以克服软件开发中的困难。CMM/CMMI是目前国际上最流行、最实用的一种软件生产过程标准,已经得到了国际软件产业界的认可,成为当今(企业)从事规模软件生产不可缺少的一项内容。
      CMM/CMMI将软件过程的成熟度分为5个等级,以下是5个等级的基本特征:
    (1)初始级(initial)。工作无序,项目进行过程中常放弃当初的计划。管理无章法,缺乏健全的管理制度。开发项目成效不稳定,项目成功主要依靠项目负责人的经验和能力,他一但离去,工作秩序面目全非。
    (2)可重复级(Repeatable)。管理制度化,建立了基本的管理制度和规程,管理工作有章可循。 初步实现标准化,开发工作比较好地按标准实施。 变更依法进行,做到基线化,稳定可跟踪,新项目的计划和管理基于过去的实践经验,具有重复以前成功项目的环境和条件。
    (3)已定义级(Defined)。开发过程,包括技术工作和管理工作,均已实现标准化、文档化。建立了完善的培训制度和专家评审制度,全部技术活动和管理活动均可控制,对项目进行中的过程、岗位和职责均有共同的理解 。
    (4)已管理级(Managed)。产品和过程已建立了定量的质量目标。开发活动中的生产率和质量是可量度的。已建立过程数据库。已实现项目产品和过程的控制。可预测过程和产品质量趋势,如预测偏差,实现及时纠正。
    (5)优化级(Optimizing)。可集中精力改进过程,采用新技术、新方法。拥有防止出现缺陷、识别薄弱环节以及加以改进的手段。可取得过程有效性的统计数据,并可据进行分析,从而得出最佳方法。
 2.目前在我们软件开发工作中的哪些典型问题可以通过推行CMM/CMMI2的工作加以解决?
目前我们软件开发工作中许多典型问题都可以通过推行CMM/CMMI2级工作加以解决。下面我们就列举出一些典型问题,您可以看一看在您的企业中是否存在类似的情况。注意每个问题后面括号中的名称就是CMM/CMMI中解决该问题的关键过程域名称(KPA)。
  Ø         项目开发计划是凭“经验”制定,缺少必要的科学依据。(SPP)
  Ø         企业高层领导无法真实地了解和控制项目开发进程。(SPP)
  Ø         无人知道一个项目的真实成本。(SPP)
  Ø         对项目可能出现的风险一无所知。(SPP)
  Ø         对开发人员的考核无科学依据。(SPP)
  Ø         无人知道项目能否最终实现既定的目标。(SPTO)
  Ø         软件开发中形成大量有价值的数据无人过问和收集。(SPTO)
  Ø         在项目(产品)质量(缺陷水平)、成本、工期和技术等要求之间平衡问题上,缺乏有效地平衡机制。
          (SPTO)
  Ø         不知道如何随着项目的进展,合理安排、配置和调整各种资源。(SPTO)
  Ø         无人真正地知道客户需求变更次数及原因。(SRM)
  Ø         无人真正地知道是否客户的需求已经全部转化到项目产品之中。(SRM)
  Ø         无人清楚地知道每次客户的需求变化对开发工作带来哪些负面影响潜在风险?(SRM)
  Ø         无人清楚地知道被开发活动中的重大变更的次数及原因。(SCM)
  Ø         无人清楚地能够知道每次变更所带的潜在风险。(SCM)
  Ø         无人清楚地知道被开发项目的每个单元状态(是否通过测试)。(SCM)
  Ø         变更是随意的。(SCM)
  Ø         无法完全地说清楚被开发代码与设计文档间的关系。(SCM)
  Ø             无法有效地控制外包项目?(SSM)
  Ø          无人对出现的各种技术或管理问题进行深入地分析,类似的问题不断发生。(SQA)
  Ø          无人监督软件开发活动是否处于稳定状态,只有出现缺陷或质量事故时才想起控制。(SQA)
  Ø          出现重大缺陷时,无正规的通报渠道。(SQA)
  Ø          无人关心软件开发过程的适宜性、有效性和充分性。(SQA)
3.如何看待推行CMM/CMMI对我们目前工作带来的冲击?
许多软件企业都面临着两难的选择,一方面,对目前软件开发工作的混乱局面感到头痛,希望采取措施,立即加以解决。另一方面,又担心推行CMM/CMMI对目前的开发工作带来冲击。特别是在开发任务紧,人力资源不足,资金紧张的状况下,更难下定决心。
    那么如何看待推行CMM/CMMI对开发工作带来冲击呢?这就取决于企业高层管理人员的认识了,一句话:这种“冲击”是值得的。
    这种冲击首先表现在“额外”增加许多工作量,示意图如下:
    未推行CMM/CMMI
                   a                      b
                 软件开发周期              软件维护周期
推行CMM/CMMI
                        a′                    b′
                      软件开发周期                软件维护周期
表面上看推行CMM/CMMI之后开发周期有所增加,即a′>a,但维护时间缩短了许多,b′<b,综合两者,a+b>a′+ b′。即表面上虽然开发周期变长,但整体时间缩短,成本大大降低,而且产品质量显著提高,因此是值得的。
    其次有些冲击是必要的。例如,文化上的冲击。以往我们的软件产品开发是靠“个人英雄主义”,而当今软件产品开发是靠“兵团作战”。推行CMM/CMMI就是这种“兵团作战”的基础。因此,这种在文化上的冲击也是必要的。其它冲击还有很多,在这里就不一一赘述。
    目前许多软件企业管理人员有一种类似如何处理龋齿心态,因为怕痛不去医院治疗,推行CMM/CMMI一定会带来文化上的激烈冲击,这样下去后果大家自然会想到。因此一定要正确看待推行CMM/CMMI所带来的冲击。
4.推行CMM/CMMI到底在哪些方面能够给我们带来好处?
一个软件项目能够成功的最基本特征就是整个软件项目是在一个合理的计划指导下,有序地完成各项规定的任务。这包括十个最基本的因素。这些因素都可通过建立CMM/CMMI模型所获得的。它们是:
    ① 建立一个清楚的视野。包括明确整个和各阶段要实现的目标,以及可能存在的各种风险等。这些可通过科学地评估和周密的策划所得到。
    ② 获得一个相对稳定和完整的书面需求。需求的变更是导致软件产品质量下降和开发工作混乱的主要原因之一。通过需求管理可以最大限度地降低这项风险。
    ③ 建立一个有效的与客户之间沟通的渠道和方法。与客户沟通的有效性,直接影响着客户对产品的满意以及对尽可能降低开发成本和风险,缩短开发周期。
    ④ 实施有效项目开发过程管理和控制。严格执行项目开发计划,并及时解决出现各种技术和管理问题。在此过程中还要不断收集产品、过程和体系产生的各种数据。为今后有效开展改进工作奠定基础。
    ⑤ 准确和快速识别开发工作中所出现的各种问题。采取纠正和预防措施,防止问题再次产生。
    ⑥ 持续改进。软件产品开发活动本身带有许多无法克服的困难和障碍。持续对开发过程、方法和手段是必不可少。因此必须建立一个持续改进的机制。
    ⑦ 有效地和严格地控制开发活动中的变更。变更是软件开发活动中必不可少和典型的活动。是影响团队协调的重要因素。严格和有效地控制变更活动,确保软件产品的完整性。
    ⑧ 确保软件开发活动中技术与管理两类活动的有效结合。技术与管理是一辆车的两个“轮子”。只有两者有机地结合,才能最经济地开发出用户满意的产品。
    ⑨ 严格控制内外部接口。特别是软件开发过程中的分包活动。清楚地和有效地了解、掌握以及控制分包方的工作及产品。
    ⑩ 独立地和客观地评估各项开发活动及产品,确保不受外部其它因素的干扰。
 
5.综合描述国内企业在推行CMM/CMMI出现的典型问题及不良结果?
编号 典 型 问 题 不 良 结 果
001 将限定时间内获得CMM/CMMI认可证书作为推行CMM/CMMI工作中最重要的目标。 在后续一系列工作中产生大量的短期行为,最终效果不良。
002 尽量减少国外专家在华工作时间以降低成本。 增加许多额外替代或辅助工作,反而使成本上升。
003 聘请非专业人员来承担翻译工作。 企业无法全面地、准确地了解和掌握CMM/CMMI有关要求。
004 在没有全面详实了解国外咨询机构的情况下,盲目签定了合同。 来华工作人员并非真正的“专家”。
005 CMM/CMMI咨询工作在没有基于全面地、客观地、准确地、预评估基础之上就展开了。 未来CMM/CMMI规范体系缺乏针对性和有效性。
006 偏面追求“专家”咨询而忽略咨询机构是否有咨询服务体系的存在。 无法保障服务质量和后续的改进工作。
007 没有依据CMM/CMMI模型要求对企业开发流程进行重新设计,就参照“标准模板”开始编写有关文档。 未来开发和管理工作会形成“两层皮”,并与实际工作脱离。
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    续表
编号 典 型 问 题 不 良 结 果
008 没有遵循“方针标准过程程序支持性文档”路径来建立CMM/CMMI模型。 未来文档间无法建立有机联系,返工修改量很大。
009 分别指定“技术骨干”编写各自文档。 无法完整将CMM/CMMI各项管理要求准确地和快速地注入到未来CMM/CMMI模型体系之中。
010 企业高层领导并不了解每个KPA所对应的方针的真正含义和自身所承担的责任。 在遇到外部因素干扰时,不能真正支持CMM/CMMI工作。
011 企业只考虑CMM/CMMI所要求的工作,忽略了CMM/CMMI没有明确指出但企业也必须考虑的工作。如软件生命周期选用等等。 无法保障CMM/CMMI有关要求实施发挥其应有的作用。
012 在企业软件工程和质量管理基础都极其薄弱情况下,就越级推行CMM/CMMI。 无法真正有效地推行CMM/CMMI,并冲击正常业务工作,会造成今后资源的极大浪费。
013 没有建立与产品、过程和体系的数据库。 无法科学、合理和有效地控制开发和管理工作和后续的改进工作。
014 没有适时引入辅助管理(开发)工具(Case tools)。 无法保障KPA相关活动有效展开。
015 先买工具,后建立相应工作过程。 无法保障工具的有效使用,浪费资源。
 
 
    续表:
编号 典 型 问 题 不 良 结 果
016 在各种评审活动中没有来自各方面的代表参加。 往往结果只是讨论技术方案,没有考虑外部实际条件及相关部门配合。
017 CMM/CMMI各种策划活动的产物--“计划”不能依据实际开发活动及时加以更新和修改。 失去了对工作的指导作用。
018 重视开发活动,轻视监督工作。 无法及时纠正开发活动中出现的各种问题。
019 不知道CMM/CMMI模型可以剪裁的。 生搬硬套各种要求,劳民伤财。
020 在推行CMM/CMMI的同时,没有同时考虑企业的文化建设。 广大员工不能主动和积极参与CMM/CMMI相关的工作和活动。
021 项目策划活动的参考数据不真实。 策划结果偏差很大。
022 CMM/CMMI推进中的各种管理或技术会议缺乏充分准备,没有明确的议程和有效地组织。 会议不能取得应有效果,浪费大量时间和资源。
023 没有将正在推行的CMM/CMMI工作与企业已有的ISO9001质量管理系统进行有效地整合。 重复要求、相互干扰、降低效率。
024 咨询机构仅提供CMM/CMMI模型要求培训,没有提供体系建立过程的方法培训。 盲目照抄模板。
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    续表:
编号 典 型 问 题 不 良 结 果
025 所有CMM/CMMI推行人员及未来CMM/CMMI所要求承担相应职能工作的人员均以“兼职”身份参加。 在外部因素干扰下,会极大影响CMM/CMMI工作绩效。
026 选择小项目或已经开发过的项目来实施CMM/CMMI各项要求。 无法全面、客观、准确地检验CMM/CMMI各项要求的有效实施。
027 没有能认真地识别和完成CMM/CMMI工作要求的技能培训。 无法保证CMM/CMMI工作的顺利开展。
028 企业开发组织模式(包括项目开发组内组织分工)混乱、随意、职责不清。 影响CMM/CMMI的工作的有效性展开。
029 偏面参照CMM/CMMI模型说明或国外企业开发模式设置开发岗位。 人员无相关能力,无法满足CMM/CMMI工作要求。
030 虽然依据CMM/CMMI要求收集了一些项目开发数据,但是没有引入有效的数据处理方法和技术。  无法提供有价值的结果和数据。 
031 只关注程序文件,缺少必要的模块、检查清单和剪裁导则。 影响CMM/CMMI的可操作性和适宜性。
032 推行CMM/CMMI工作本身缺乏详细的策划,同时也没有依据实际工作进程进行相应的调整和修订。 无法有效控制CMM/CMMI应用和工作结果。
033 没有妥善处理CMM/CMMI2级中QA工作与企业已有的ISO9001管理体系之间的关系。 职能重复设置,两者相互冲突。
034 项目跟踪内容只重视项目完成的时间及客户需求的实现程度,对资源和成本等相关内容缺少有效跟踪。 无法全面反映项目实施情况。
035 风险管理中的风险因素不是针对本企业项目(产品)来确定,而是完全照抄“专家”提供的模板。 无法完全识别出项目(产品)开发中的风险因素。
036 在项目跟踪监督中,对发现出的问题只进行了纠正,没有针对根本原因采取纠正措施。 被纠正的问题还可能再次发生。
037 在CMM/CMMI推进工作中,企业高层领导没有能够建立起与基层有效的沟通渠道。 高层领导不了解企业下层真实的情况,下面员工不理解企业决策意图。
038 在没有充分提供时间等资源情况下,企业强行要求下级部门“抽时间”开展CMM/CMMI相关工作。 CMM/CMMI相关工作质量不高。
039 在企业建立CMM/CMMI规范体系过程中,各KPA推进小组各自为政,缺乏有效的联系与沟通。 各KPA活动之间缺少有机联系,CMM/CMMI无法取得应有的绩效。
 
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    续表:
编号 典 型 问 题 不 良 结 果
040 在CMM/CMMI规范体系建立过程中,咨询机构没有帮助企业将已往的成功开发经验和方法吸收进来,而是“全面”建立起新的开发模式和方法。 对企业开发活动带来很大冲击,也不符合CMM/CMMI有关要求。 

6.我们企业需要推行CMM/CMMI吗?
随着国家对软件企业支持力度的加强和市场竞争的日益尖锐,越来越多的软件企业关心CMM/CMMI的推广和应用工作。企业是否需要推行CMM/CMMI的问题也就提到议事日程中来,那么这个问题的答案是什么呢?我们提出以下几点供参考。
    (1)看一看自己的管理基础。首先明确一点:那就是推行CMM/CMMI会对软件企业的开发管理有一个极大促进,但并非对谁都是如此。因为CMM/CMMI本身在制定时有许多假设,这其中对中国软件企业而言有些假设是不成立的。在我们辅导企业过程中发现许多类似的现象,例如企业根本没有需求的开发系统,就想引入需求管理;没有明确的产品标识方法就想推行配置管理等等。太薄弱的开发体系会对推行CMM/CMMI带来许多困难。
    (2)看一看自己的动机。软件开发活动既便按照CMM/CMMI的要求去实施与管理,并非一开始就有效,这需要一个完善与改进的持续过程。因此那些希望立即解决企业问题的软件企业将会有所失望。在与国外评估机构合作中,我们经常看到认识上的差别所带来的矛盾和冲突。例如个别国内企业在开始境外与咨询机构商谈时,都坚决要求咨询机构在合同中增加一条“必须在规定时间内保证拿到CMM/CMMI认证证书”。这其中包含了多种含义,其中有一条是非常明确的,那就是获取证书,获得证书表明企业的管理就“上了一个层次”。而且还有的企业希望越快越好。这样就可能企业在拿到证书之后,持续改进就放缓,甚至停止。其后果危害极大。
    (3)看一看自己是处于什么阶段。如果企业是处于高速成长期可以暂不考虑引入CMM/CMMI(有关理论在国际上已达成共识)。
    (4)看一看自己的资源实力。问一下自己是否有较大的资金和人力资源来支持CMM/CMMI的导入工作。
    (5)看一看未来的要求。如果你是一个以出口产品和服务为主的软件企业,推行CMM/CMMI是迈出国门的通行证。那么你就要开展此项工作。
    还有很多就不在这里赘述了。
7.向谁申请CMM/CMMI评估?
为了说清楚这个问题,我们首先要对CMM/CMMI评估有一定的了解。CMM/CMMI评估的英文缩写是CBA IPI。意思是基于CMM/CMMI的内部过程改进评估。它已在世界范围内得到广泛认同。但是作为CMM/CMMI本身,并不是一个用于专门认证评价用的标准。它的主要目地是向机构提供一种评价准则,可用来识别自己在管理过程和开发过程中存在的优点和薄弱环节。使得企业能够有一个持续改进的基础。通过它企业可能不断的从成熟度较低的级别向较高的级别迈进。
    作为制定CMM/CMMI的SEI,本意并不是将CMM/CMMI用于商业性评估活动。因此SEI机构本身并不颁发任何有关CMM/CMMI证书。那么证书是如何申请或得到的呢?首先要知道这个评估是由SEI授权的主评审员来实施。您可在SEI的网站上可以找到这些授权的主评审员的名字。由于SEI并不直接面向客户发放证书,因此证书一般都是由主评审员所在机构颁发的。如果企业希望获得CMM/CMMI证书,可与SEI认可的主评审员联系。他们会具体给您编制一个详细的工作计划和要求。企业只按照这些要求去做就可以了。
8.申请CMM/CMMI的认证费用有多大?
关于CMM/CMMI的认证费用的问题很难回答,从上面题目的讲解中你可以看到它主要取决于评估者及所属的机构。费用大小的直接决定因素是评估机构所承担工作量的大小,同时也包括其它的非评估的费用。比如签证费、保险费、机票等等。因此,关于评估费用各机构不尽相同。另外,在评估过程当中,还要考虑企业是否要求评估机构提供相应的培训和其它服务等。
    总之,评估费用是包括这么几类:
    一类是评估人员的工资(按天数×日工资),评估人员所在机构的收取的费用、评估人员的住宿、保险、签证、交通等费用。这些费用一般可从三万美金至九万美金不等。同时我们还应注意,评估费用还与评审员所在国家工资收入平均水平不同而不同。与美国评估机构相比,印度及其它发展中国家评估人员审核费用相对较低。上述费用仅仅是一个考虑值。
10.我们企业对CMM/CMMI咨询机构都可以提出哪些工作要求?
  对客户来说要对咨询机构提出工作要求是一件比较困难的事情。往往客户只关注现场工作时间,而忽视了其它更重要的事项,下面列出几项重要工作要求供大家参考:
    (1)一个完整详细计划。企业最好要求咨询机构制定长期工作计划和双周滚动计划。
    (2)逐条逐项地请咨询机构解释工作内容和工作方法。
    (3)落实培训辅导资料,并力争将关键部分和关键词句做出专业性的中文解释。
    (4)力争获得更多的实践方法和工具等相关知识和材料。
    (5)咨询机构本身必须有一套完整的内部工作规范及咨询文档,切记不要单纯依靠“专家”到现场临场发挥。
    (6)如果请国外咨询机构,其翻译要有相关专业的基本知识。
    (7)不断请咨询机构进行阶段性评估,并相应调整工作计划。
    (8)培训Know-why比Know-how更重要。
    (9)培训方式要多样化,案例分析与在咨询师指导下模拟练习非常重要。
    (10)落实咨询项目具体负责人员的背景及相关资料。

11.我们企业在推行CMM/CMMI时是否一定要100%按CMM/CMMI条款执行?
要回答这个问题首先要回答CMM/CMMI的核心是什么?很多人都会立即回答是为了改进软件开发过程,提高产品质量等等。但当您进一步问他如何实现时,其答案就各不相同了。
    其实答案很简单,实现的过程就是达到CMM/CMMI各个级别中所规定的目标。这是在推行CMM/CMMI时首先要清醒地认识到的。在目前的咨询服务中,我们发现国内许多软件企业在这个问题的认识上还有一段差距。例如:一些企业在建立CMM/CMMI体系过程中过分地注重形式,偏面强调各KPA中所指出的能力和活动一定要一一开展,同时还要编制多少个数量的文档等。没有考虑这些活动能否真正实现每个KPA所规定的目标。在这里我们要注意到CMM/CMMI所规定的能力和活动并非是实现目标的全部内容,也不一定适合所有类型的企业。为了实现目标,企业可采取适合本企业的活动。有些活动可能在CMM/CMMI中没有规定,也可能有些CMM/CMMI的规定不适合您的企业而放弃它。一句话:实现目标是最重要的,其形式是可以多种多样。

12.什么是推行CMM/CMMI工作中的平衡观念?
企业是追求最大经济利益的组织,其行为受到利益(长期或短期)等多种因素影响,这是不能回避的客观事实,因此这里就引出一个平衡的观念。图1给出一个典型四因素的平衡图。  
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图1  一个典型四因素的平衡图
企业在建立CMM/CMMI体系时需要时刻平衡这四个因素,忽略任何因素所建立的体系都将无法长期和有效地运行。例如:在项目策划时就要考虑实现顾客要求所需要的成本和资源、工期以及可接受的质量水平的产品。这种考虑表现为负责这些因素的负责人按规定的要求实施相应的审查和认可。这四个因素的对应关系不会随着CMM/CMMI级别的提高而改变,但关系的内容就会发生变化。如当CMM/CMMI级别提高后,其在某种质量水平上的相近(同)功能产品的工期、成本和资源就会大大减少。
    这四个因素无论是在CMM/CMMI模型建立之初,还是在以后的运行过程中都要时刻考虑和平衡它们。要有代表这四个因素的部门去具体维护它们之间的平衡关系。

13.我们企业可否跨越CMM/CMMI2级直接应用CMM/CMMI3级?
目前在国内软件企业推行CMM/CMMI过程中有些企业提出了越级推行CMM/CMMI的要求。这本不是一件坏事,向更高的标准迈进应该得到鼓励,但是我们必须客观和科学地看待这一跳级现象。首先CMM/CMMI本身并没有明确的越级指导,是否跳级推行CMM/CMMI,取决于企业的管理基础。如果企业有着良好的基础,CMM/CMMI2级所规定的目标都可以实现,自然可以不必从头做起。
    但就中国软件企业的基础而言还是从头做起为好。为什么给出这样建议呢?因为目前中国软件企业的基础比较薄弱。例如:大多数软件企业都没有建立管理体系、开发过程和产品等基础数据库;没有真正的、有效的和闭合的对管理体系、开发过程和产品进行监督和改进机制;存在着不愿编写文档等思想和文化上的阻碍等。如果您不信可以对照CMM/CMMI的要求来检查一下,答案就清楚了。另外还要说明的是CMM/CMMI的建立的过程也是企业文化建立和完善的过程,形式上编写CMM/CMMI的相关文档,而企业文化上没有相应的改变,其CMM/CMMI的推行结果是不理想的。企业文化建立和完善的过程需要时间,不顾这些越级推行CMM/CMMI工作,企业会付出巨大的纠正代价。

14.推行CMM/CMMI工作中文化建设内容有哪些?
 在学习交流过程中,我们了解到SEI的制定者们和已经推行CMM/CMMI企业的管理人员非常强调推行CMM/CMMI工作将与软件企业的文化建设起来。因为作为软件开发的主体¾¾人,只有解决了思想观念的问题,这套CMM/CMMI模型才能真正发挥应有的作用。否则各项要求只能停留在纸面上,机械地被动地执行会极大地伤害软件企业的机体。
    怎样推行文化建设,CMM/CMMI本身没有明确规定。按照国际上成功企业的经验,以下工作应该认真贯彻。
    (1)明确目标。制定和实施目标是协调大家的最好方法之一。
    (2)贯彻持续改进的思想。SEI强调推行CMM/CMMI是Improvement(改进),而不是Replacement(替换)。
    (3)不同层面领导参加CMM/CMMI评估相关活动。
    (4)用数据说话。
    (5)大力开展各种灵活多样的培训活动。

15.如果我们要开展咨询工作一定要请国外机构吗?
是否请国外机构也是企业在一开始推行CMM/CMMI工作时所要面临的选择,下面将选取国内外咨询机构的利弊做一下比较,然后由你选择。我们认为最佳的咨询模式是中外结合,优势互补。
  优    点 缺    点



构 1)   了解中国企业及文化,容易沟通。
2)   没有语言障碍。
3)   费用较低。
4) 现场工作时间及次数限制少。 1)  缺少咨询实践经验。
2)  存在再次寻找评估机构的可能。



构 1)   实践经验丰富,资料完备。
2)   与最终评估者有密切联系,容易协调沟通。
3)   咨询规范程度高。 1)   沟通交流困难。
2)   费用高。
3) 现场指导力度不够。(受次数限制)


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CMMI评估方法:

1991年起,CMM出现了很多模型,覆盖了各种各样的专业领域。其中著名的模型有:系统工程、软件工程、软件采购、集成产品、流程开发等。

当企业想要在组织内不同专业领域的流程改进,这些针对不同专业领域的模型在架构?内容和方法上的不同限制了组织成功实施改进的能力。此外,将这样模型在组织内部集成也提高了培训?认证和改进的费用。一套包括多个专业领域的模型加上整合的培训和认证支持将解决这些问题。

  CMMI(Capability maturity model integration)是为了合并三个模型到一个框架中

  Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) v2.0 draft C,

  Electronic Industries Alliance Interim Standard (EIA/IS) 731

  Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) v0.98

  正如其他CMM模型,CMMI提供了流程改进的指导,而不是流程或流程的描述。组织使用的实际流程取决于很多因素,包括应用领域?组织框架和规模。CMMI将许多经过验证的方法加入架构中,来帮组组织评价成熟度?某个软件流程的能力度,并且建立改进的优先顺序和实施改进。

  CMMI框架可以产生不同的CMMI模型,因此必须首先确定那种模型最适合企业流程改进的需要。

  阶段式描述 or 连续式描述

  系统工程 or 软件工程 or 两者皆有

  使用连续式描述可以根据企业需要选择流程改进顺序,降低企业风险,这给通过ISO做流程改进提供了一个方便的比较。使用能力度(Capability)来衡量。

  阶段式描述提供了已经过验证的流程改进顺序,方便从CMM移植过来。使用成熟度(Maturity)来衡量流程改进。

  系统工程包括整个系统的开发,可能包括软件也可能不包括。

软件工程用于软件系统的开发,主要集中在使用系统的?科学的?量化的方法来开发?运行?维护软件。

 

CMMI的评估方式:

自我评估:用于本企业领导层评价公司自身的软件能力。

主任评估:使本企业领导层评价公司自身的软件能力,向外宣布自己企业的软件能力

 

CMMI的评估类型:

软件组织的关于具体的软件过程能力的评估。

软件组织整体软件能力的评估(软件能力成熟度等级评估)。

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