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CMMI认证角色对应学习列表

★CMMI认证知识★---★ CMMI认证角色对应学习列表★


角色对应学习列表
Sponsor 
EPG 
QA 
CM 
MA 
OT 
PM 
Developer 
Tester 

★重庆CMMI认证★重庆ISO27001认证★重庆ISO20000认证★重庆GJB5000A认证★四川CMMI认证★四川ISO27001认证★四川ISO20000认证★四川GJB5000A认证★重庆CCRC认证★

 

一、Sponsor 
与公司相关的问题
1、 简要介绍一下公司的情况?(公司组织架构、公司的产品业务介绍、公司的发展规划等)
2、 公司是什么时候开始进行过程改进的?为什么选择CMMI作为过程改进的模型?
3、 您是否愿意为组织的过程改进提供充足的资源?如何为CMMI实施提供支持?(人员、成本、考核奖励制度…)
4、 您在压力到来时是否会保障组织流程获得执行?
5、 您是否会为组织的过程改进开展相关的培训?是否会培训相关专职人员并对其指派责任?
6、 您是否会建立组织相关的政策确保组织过程改进顺利进行?
7、 您是否会统一管理组织流程的所有资产?
8、 您是否会对组织过程改进进行全程监控?
9、 您是否会坚持持续改善组织流程?
10、实施过程改进有哪些风险?哪些阻力?遇到哪些难题?
11、公司的商业目标是什么?
12、您认为现有CMMI过程对商业目标是否有帮助?
13、组织方针(每个PA的实施方针、组织对每个PA的期望)是如何制定的?
14、组织方针和CMMI标准过程是如何获得组织批准的?通过什么方式传达到每个人?
15、组织或项目中做了哪些度量?您主要关心哪方面的度量?
16、如何在组织过程中推广实施CMMI?(各种制度、质量保证(QA)部门独立工作,有专职的QA人员代表高层开展独立的审计工作)
17、过程改进给组织带来了哪些改善?
18、如果说还需要进行过程改进,目前最紧迫的改进是什么?优先级最高的是什么?
19、公司未来过程改进方面的打算?(如持续的进行过程改进,启动CMMI L4等)

与EPG相关的问题
20、EPG小组有多少人?几个全职?几个兼职?
21、EPG有例会吗?多长时间开一次?您参会吗?
22、公司的过程改进计划什么时间制定的?谁制定的?谁批准的?包含哪些内容?
23、公司的过程改进目标是什么?如何制定的?
24、如何了解EPG的工作情况?
25、收到EPG哪些报告?

与项目相关的问题
26、参加项目的哪些活动?(启动会、同行评审、里程碑、项目例会等)
27、如何了解项目的进展情况?
28、收到哪些来自于项目的报告?

其他
29、新员工培训包含哪些内容?是否有CMMI标准过程的培训?
30、如何了解过程PA的好坏?(过程的稳定性,从QA和EPG提供的相关报告了解)
31、如何了解QA的工作情况?(QA定期向高层发工作状态报告,如QA周报、协调解决QA工作中的一些问题等)
32、您参与过哪些决策评审活动?有没有组织级的决策评审活动?如果有请举例说明

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二、EPG
1、 EPG的职责是什么?
2、 组织过程资产库(PAL)的内容?(组织过程标准、度量分析库、经验总结、培训材料)
3、 组织过程资产库的管理?
—EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据
—项目结束后提供的经验教训、共享知识、最佳实践等提交EPG审核后纳入组织PAL
—定期对PAL进行分析,并向公司公布PAL情况
4、 公司的组织方针是什么?如何制定?谁来批准的?结合PP(项目计划)进行介绍
5、 EPG如何开展工作?
成立SEPG小组、得到授权、计划、制定/修改过程、发布过程、培训、如何得到反馈、按计划开展内部评审、如何对新的过程试用、参与具体项目的策划活动、项目已过程定义
6、 组织过程改进目标是如何确定的?
根据组织的商业目标提出,经过EPG评审通过
7、 在过程改进过程中,目标是怎么落实的?落实的怎么样?离目标还有多少差距?
实际与目标做差距分析—制定过程改进计划—分配职责—执行—监控
8、 如何收集和管理过程改进建议?
高层的意见、QA提供的建议、外部专家、EPG检查、审核、项目经理及开发人员改进建议收集
9、 如何决定改进优先级?(EPG与管理层一起制定)
10、如何制定组织过程改进计划?计划包含哪些内容?
11、对于组织过程改进计划如何监控?(例会、月报、与最初的目标对比)
12、如果有一个全新的过程,会怎样做?(培训宣贯、先在最需要的项目/新项目中实行、追踪、提出问题)
13、组织过程及标准过程,在项目中怎么落实的?有试运行计划吗?
14、组织中的所有项目都实施CMMI了吗?
15、过程、工具等有试运行计划吗?
16、EPG什么时候分析度量数据?举例说明
EPG需要使用度量数据监控过程的好坏
17、项目的相关经验是否合并到过程资产库?怎么合并的?
18、EPG如何监控组织过程改进情况?
—EPG的月例会,分析解决问题
—从QA、公司员工手机对过程改进的建议
—项目结束时手机项目的PDB(项目过程绩效数据),按季度更新组织的PCB(过程能力基线),从而了解组织的过程执行能力的变化趋势。PCB的主要内容包括进度、工作量、缺陷率的情况等,定期向公司公布PCB情况
19、谁来检查EPG的工作?多久审查一次?
—公司高层和QA
—组织级QA对EPG依据OPD、OPF检查单,每月审计一次
20、高层参与EPG哪些活动?或者说如何将公司高层纳入到过程文件定义和改进活动中?
—EPG章程中明确公司高层及EPG的职责,并得到高层的批准
—EPG制定的过程定义/改进计划得到高层的评审和审批
—EPG定期向高层发工作状态报告
—高层参与EPG工作重要问题讨论会议,协调解决问题
—在EPG发布OSSP(组织标准过程集)体系文件之前高层参与对过程体系文件的评审工作,评审通过后,高层批准OSSP体系文件
21、EPG有没有DAR(决策分析与解决方案)的过程应用?
22、EPG有没有配置管理计划?如果有,主要的配置项有哪些?建立了哪些基线?
23、EPG在工作中产生哪些工作产品?放在哪里?
24、做OPF,公司有没有奖励机制?
25、EPG向管理层发送哪些报告?(EPG会议纪要、EPG报告发给高层)
26、EPG成员接受过哪些培训?(咨询公司提供CMMI培训、评估组成员参与了CMMI Introduction培训)
27、你认为过程改进最大的阻力是什么?
28、遇到阻力怎么办?
29、实施过程改进在哪些方面有提高?
30、改进最大的机会是什么?(具体到每个PA)
31、改变最多的是什么?
32、哪些还有可以提高的空间?
33、是否得到过反馈或改进意见?如何得到?有哪些?
34、如何做裁剪?(过程中定义了裁剪,再制定一个裁剪指南)
35、EPG组的工作中,进行了哪些度量?
36、EPG提供了哪些培训?如何开展的?

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三、QA
1、谁指派QA到项目中去?什么时候开始在项目组中进行工作?
2、PPQA的方针有哪些?
3、QA参加了哪些项目活动?
   —参加项目评审会议,如需求评审、设计评审、进度检查、项目计划参与、问题交流及跟踪、报告发给高层等
4、QA是否评审项目PDP裁剪(项目组对开发流程的裁剪)结果?评审PDP时主要检查哪些内容?
5、QA计划谁制定的?内容是什么?
6、如何确定哪些活动要评审?那些工作产品要审计?
7、QA报告发给谁?(EPG、公司高层和发起人)
8、QA收集了哪些数据?有没有做趋势分析?
9、作为QA接受过哪些培训?
10、对于新的PM(项目经理),QA会给他们做培训吗?什么形式的培训?(有,非正式的,面对面)
11、QA和EPG在项目中角色有何不同?
12、如何向EPG提交过程改进建议?(收集项目组建议、根据QA工作经验提出改进建议)
13、QA工作中产生哪些工作产品?放在哪里?
14、QA检查单有误定期的审核和修改?
15、如何保证QA工作的客观性和独立性?
16、QA的QA是谁?谁检查QA的工作?怎么检查?
17、高层如何了解QA的工作情况?有没有NC(项目管理模式)与项目组不能达成一致的情况需要高层处理协调的?
18、QA的优势和不足?(优势是与项目的交流比较频繁,不足是相关专业知识需要补充)

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四、CM
1、 项目级CM和公司级CM的职责分别是什么?
2、 CM何时参与到项目工作中?(项目正式启动)
3、 项目的配置标识是否符合组织的规范?(符合)
4、 配置管理计划由谁来做?CM计划具体包括哪些内容?
—人员、职责
—进度
—成本
—分配的权限
—标识的配置项
—要建立的基线
5、 项目的配置项是如何确定的?举例说明主要的配置项
—PDP(项目组开发流程)审核通过后,CM根据PDP制定CM计划,与项目计划一起评审后,由项目经理批准
—项目启动阶段的立项审批单、项目总体计划等
6、 如何了解配置项的状态?(配置状态报告)
7、 如何建立发布基线?如何发布产品版本?(CM提出申请,经CCB(变更控制委员会)批准)
8、 配置变更时怎样开展的?
9、 如果在系统测试阶段用户提出需求的变更,需要变更的配置项有哪些?
—项目计划、需求、设计、代码、测试用例
10、设计基线与系统测试相比谁包含的配置项多?(测试包含设计,测试的配置项多)
11、CCB由哪些人员组成?(PM&CM&骨干技术人员)
12、配置管理系统中访问权限是如何控制的?
项目CM计划批准后,CM为项目组建立项目的配置管理库(包括开发库和基线库);
项目开发库的操作权限由项目经理批准后由CM配置,通常根据项目成员的角色分配不同的配置项的操作权限;
每个项目有基线库,基线库只有项目配置管理员和CM有写的权限,其他人只读;
当配置项产品经过评审通过后,由项目CM将评审产品放入基线库;
公司有产品库,产品库只有CM有操作权限,当项目发布产品后,由CM 将产品放入公司的产品库,当需要负责某个产品时由CM制作光盘。
13、QA审核CM的主要内容是什么?
14、如何备份?
15、PAL(过程资产库)是如何管理的?
—EPG审核批准提交PAL的内容后,由CM放入过程资产库中;
—定期向技术人员提供过程资产库的内容索引,受理访问需求。
16、极限库是如何管理的?产品库是如何管理的?
17、公司指导CM工作的方针是什么?
18、CM参加过哪些培训?
19、配置管理过程中产生哪些文档?在哪里保存?
20、CM活动涉及哪些感谢人?
21、高层经理如何了解配置工作的情况?
22、什么时候做配置审计工作?谁来做?
23、CM有哪些报告?

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五、MA(度量分析)
1、 度量目标是怎么得来的?如何定义?
2、 度量目标值是如何确定的?
3、 谁决定项目度量哪些内容?(QA与PA讨论决定)
4、 MA计划评审谁参加?
5、 度量数据从哪里来?(项目计划、项目周报、评审…)
6、 项目策划是否参考历史数据?参考哪些项目?为什么参考这个项目?
7、 如何保证度量数据的客观性、准确性?(培训项目人员,度量表格如何填写,并申明这些数据不作为绩效考核,请大家入市填写PM、QA审核数据的正确性)
8、 度量报告发给谁?(管理层和项目组)
9、 对度量结果的沟通运用?
—每月与高层经理沟通度量报告内容,让高层了解度量内容,向所有干系人传递度量信息,让大家理解思考并运用
10、度量工作有风险吗?怎么处理?
11、度量数据如何进行分析?
12、是否对配置管理进行度量?
13、对组织级活动进行度量了吗?
14、度量中发现的问题如何处理?
15、度量的重要性?怎么体现?(指示项目状态,有助于项目监控,积累数据,给其他项目作参考,为评估做准备)
16、优势和不足?

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六、OT
1、 介绍一下培训流程?
2、 培训需求的来源?(组织商业目标、部门需求调查、高层要求访谈、培训效果调查等)
3、 如何确定需求是组织级培训还是项目级培训?
4、 讲师的来源?
5、 培训讲师的资质确认?(有资格要求,相关领域的经验,讲师评价表,外部通过培训机构聘请培训讲师)
6、 对培训讲师的培训?
7、 培训完对讲师、课程、员工进行评估吗?怎么评估?
8、 培训有哪些度量?
9、 有过程改善方面的例子吗?请举例
10、有对QA进行的培训吗?
11、QA对OT进行审核吗?怎么审核的?
12、培训效果如何衡量?考核不通过怎么办?
13、平时与QA有工作往来吗?(对工作监督、定期出审计报告、协调解决问题)
14、培训文档的管理和存储?
15、如有新的培训需求提出,怎么做?向谁提出新培训申请?如何做?
16、对新员工有过程培训吗?(企业文化、质量管理、过程等)
17、测试过程、模板有相关培训吗?(有,项目主管负责)
18、培训总结向高层汇报吗?多久汇报一次?
19、如何监督和控制组织培训活动?(培训总结)
20、收集了哪些培训过程数据?
21、组织培训过程的哪些工作产品纳入配置管理?
22、是否接受过组织培训活动方面的培训?
23、培训过程的改进体现在哪些方面?
24、优势和不足?(不足,培训效果的跟踪和量化)

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七、PM
1、 介绍项目中的具体工作,比如在需求开发的时候具体做了哪些工作?
2、 在项目中兼任了几个角色?做需求了吗?怎么调研需求的?
3、 需求调研做计划了吗?怎么做的?
4、 在需求阶段做了哪些工作?
5、 需求手机有问题吗?怎么解决的?
6、 在需求评审过程中提出了哪些问题?
7、 需求开发有没有制定计划?谁制定的?
8、 是先做需求还是先做项目计划?(需求手机-项目计划-需求分析-细化计划)
9、 需求分析的产出是什么?
10、什么时候更新项目计划?
11、有需求变更吗?项目过程中,设计、编码有与需求不一致的地方吗?有什么不一致?怎么处理的?
—目前为止,没有
—有,提出变更需求,更新保持协调一致
12、怎么保证需求、设计、编码是充要的?
13、需求做的怎么样?是否有需要改进的地方?
14、设计包含哪些内容?接口什么时候明确的?设计什么时候明确的?
15、项目策划怎么做的?
16、计划的资源在过程实施中是否有不匹配的情况?根据实际情况简要说明
17、需求是否收到资源等限制不能实现的?
18、项目估算主要针对哪些方面?怎么做的?代码怎么估算的?
19、规模估算分解的粒度?
20、项目使用什么周期模型?为什么选择这个模型?
21、做项目管理有人给你培训吗?
22、PM对项目组人员培训过吗?有哪些方面?
23、你是如何管理项目干系人的?
识别-做计划(什么人什么时候该做什么事情)-跟踪与监控
24、项目过程中有风险吗?大概几个?你是如何管理的?
25、如何识别风险?谁识别风险?风险的来源有哪些?
26、你对计划由监控吗?监控哪些计划?
27、项目过程的监控过程中有偏差吗?具体有哪些偏差?
28、对于进度的偏差你是如何进行调整的?
29、项目监控过程中发现的问题多吗?有哪些比较严重的?简要举例说明
30、项目过程中有里程碑吗?几个?里程碑都做了哪些事情?都有谁参与了?
31、项目中做度量了吗?做了哪些度量?你觉得度量有帮助吗?有哪些方面的帮助?
32、度量人员一般想你收集哪些数据?(规模、工作量、进度、缺陷数、需求等)
33、你觉得项目现在的度量目标够吗? 具体有哪几个度量目标?
34、项目中用的什么配置管理工具?
35、这个项目有集成吗?怎么做的集成?问题多吗?主要有什么问题?怎么解决的问题?
36、集成由谁来做的?大概多少个接口?怎么管理接口的?
37、如何保证同行评审/组内评审的有效性?
评审人员的选择、人数的控制,提前通知并发送材料并附上checklist,留出充足的预审时间,合理分配评审角色,控制会议有效性,问题后续跟踪确认,质量人员的参与等
38、同行评审的记录人角色一般是谁?你觉得同行评审有帮助吗?有哪些帮助?
39、你在系统测试阶段做了哪些工作?问题是如何分配的?谁负责打包?
安排跟踪测试工作,问题修改活动,以及各方的协调工作
配置管理员/项目经理负责打包
(配置管理员编译后发布版本给测试人员,测试人员不能拿到所有源代码)
40、测试后有版本吗?
41、与配置管理员主要有哪些工作往来?(变更申请、定期基线化、定期备份、CCB讨论、产品发布)
42、项目过程中做DAR(决策分析和解决方案)了吗?怎么做的?
43、内部验收做了哪些工作?
44、缺陷率是如何度量的?怎么收集?
缺陷通过缺陷密度度量
45、对需求、设计有监控吗?怎么做的?
46、应用服务器如何选择的?购买相关产品组件了吗?
47、结项时做了哪些工作?
48、QA如何参与项目工作?
QA计划、QA按计划执行评审&审计、QA解决不一致问题、QA提交的报告、外部QA对QA的检查
49、CM如何参与项目工作?
CM计划、CM按计划建库、分配权限、将基线文档入基线库、对基线进行评审、CCB对基线变更授权、测试阶段,CM的版本控制,CM与测试人员、编码人员协调工作、产品发布
50、在制定任何项目文件时,公司是否有任何标准流程让你做参考?哪些文件?
51、高层评审项目吗?

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八、Developer(开发相关问题相对整理不够全面,请参照之前所共享的材料问题单理解学习)
RM(需求管理)
1、 个人介绍:名字、职责、项目、到公司的时间
商占超,来公司一年半,职责是做电子发票类的研发工作,现在项目是,山东省国税局电子发票开具系统的实施。
2、 是否参与需求的调研和编写?如何参与?
参与了电子发票开具系统的需求调研和编写,从项目初期的规划、到调研和产品方案说明书的编写全程参与。两个阶段,第一个阶段,先内部需求收集讨论交流、然后邀请潜在客户参与需求的讨论;反复进行了几次,最后形成终稿,邀请潜在客户一起确认;第二个阶段,根据开发过程中从潜在客户和内部讨论交流的问题,对需求进行了变更。
3、 在评审中发现需求文档书写不清楚不能用于开发时如何解决?
首先我们有评审问题跟踪表,会指定责任人针对该问题进行具体处理,像书写不清楚、不能用于开发类的问题,认为应该细化需求,最好梳理出业务流程图或者给出原型。
4、 如果客户给的需求不清晰,需求分析人员怎么做?(收集业界需求,与客户现场交流,整理后多次和客户交流确认)
针对不清晰的需求点事先梳理成问题,协调客户或者业务专家,进行沟通,然后对沟通的结果形成个业务流程图或者原型再反馈确认。
5、 如何给客户进行需求确认?(原型、场景、确认)
根据与客户沟通调研的情况,形成文字材料、业务流程图、原型,进行确认。
6、 客户新需求加到原型里吗?具体怎么做的?
客户的新需求根据实际情况而定,一般形成文字材料,走需求变更。如果新需求较难理解或者复杂,会做出原型。
7、 软件需求文档包含哪些内容?
功能需求、接口需求、性能需求等等
8、 开发人员如何知道需求变更?
咱们的项目中是在需求变更是项目经理通知到开发人员,本项目产生的变更是耀选、我、凡锋一起讨论后进行设计调整。
9、 需求如何分析?如何控制需求变更?
就我们的项目而言,需求主要来自三个方面:1、市场人员反馈;2、历次项目积累;3、潜在客户需求;
首先对需求进行收集;然后整理需求,梳理业务过程。发现不清晰的需求点
然后对整理的需求进行沟通确认,一般通过会议或者邮件的形式,将整理的需求材料,如文档、清单、流程图、原型,作为沟通的对象。

前期需求调研阶段需求要确认,
出现需求变更后按照变更的流程来走
进行需求变更讨论交流,衡量变更的成本,起草变更申请,向领导汇报
10、需求变更如何处理?变更流程?如何确保一致性?
需求变更需要确认。

TS(技术方案)
1、 参与系统设计吗?如何参与?系统设计文档包含内容?
参与,产品方案说明书 根据功能需求和接口需求,
当时需求定稿后

2、 生命周期模型是什么?
3、 SRS(软件需求规格)与设计文档的区别是什么?
4、 参与设计评审了吗?怎么做的设计评审?
5、 谁做的接口设计?设计原则是什么?怎么做?
6、 接口设计文档有吗?
7、 接口跟踪调试有吗?谁建立的?有什么用途?
8、 获得需求后,设计有备选方案吗?
9、 单元测试的流程?单元测试的准出条件?单元测试结果的统计分析?
10、同行评审的流程怎样?
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11、评审结果数据收集度量追踪码?怎么跟踪?评审问题有优先级吗?
12、代码走查做了吗?主要检查哪些方面?怎么做的?
13、代码走查有帮助吗?有哪些帮助?
14、项目过程中是否发现风险或问题?怎么处理的?
15、开发人员与测试人员的接口?
16、如果在使用新技术 是你意识到要进行一些培训,你会提出你的想法吗?跟谁提出?如何提出?
17、谁来编写支持文档?举例说明哪些支持文档?

九、Tester
1、 什么时候参与到项目中来?
2、 参加了项目的哪些活动?
3、 参加需求评审了吗?考虑哪些方面?发现了什么问题?了解同行评审吗?
4、 有测试计划和流程吗?
5、 你在项目中做了哪些工作?写测试用例了吗?什么时候写的?
6、 测试任务谁给你分配的?
7、 测试的问题怎么走流程?有没有进行统计分析?相似的问题如何处理?
8、 对于测试缺陷有没有做分析?做过缺陷统计吗?
9、 版本如何控制的额?
10、测试流程有几轮?问题多吗?
11、测试过程中和项目经理的沟通?有培训吗?
12、有人检查测试是否与需求一致吗?
13、使用什么测试工具?
14、测试方面的工作方针是什么?如何做测试?
15、做了哪些测试?(功能测试/黑盒测试、简单的压测)
16、测试环境与开发分开吗?
17、测试有准则吗?(有,BUG严重程度分为5个等级,测试结束准则)
18、测试覆盖率?(100%)
19、测试完成后,测试结果分析吗?
20、系统测试计划有吗?谁制定的?根据什么?
21、什么时候开始做测试?系统测试工作产品是什么?
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◆什么是CMMI 

CMM是由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所(SEI)创立的CMM(Capability Maturity Model 软件能力成熟度模型)认证评估,在过去的十几年中,对全球的软件产业产生了非常深远的影响。

CMM是目前世界公认的软件产品进入国际市场的通行证,它不仅仅是对产品质量的认证,更是一种软件过程改善的途径。软件开发企业通过CMM的评估认证不仅仅是目标,它是推动软件企业在产品的研发、生产、服务和管理上不断成熟和进步的手段,是一种持续提升和完善企业自身能力的过程。

CMM分几个等级?

CMM共有五个等级,分别标志着软件企业能力成熟度的五个层次。从低到高,软件开发生产计划精度逐级升高,单位工程生产周期逐级缩短,单位工程成本逐级降低。据SEI统计,通过评估的软件公司对项目的估计与控制能力约提升40%50%;生产率提高10%20%,软件产品出错率下降超过1/3

对一个软件企业来说,达到CMM2就基本上进入了规模开发,基本具备了一个现代化软件企业的基本架构和方法,具备了承接外包项目的能力。CMM3评估则需要对大软件集成的把握,包括整体架构的整合。一般来说,通过CMM认证的级别越高,其越容易获得用户的信任,在国内、国际市场上的竞争力也就越强。因此,是否能够通过CMM认证也成为国际上衡量软件企业工程开发能力的一个重要标志。

 

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重庆公司地址:重庆市江北区北滨二路江北嘴紫御江山7-8-4    成都公司地址:成都市高新区天府三街峰汇中心1-10-8